Включенное наблюдение
Предположим, у вас есть подруга, потрясающий торговый представитель, лучше кого бы то ни было в магазине одежды, где она работает. Чтобы узнать, как она заставляет людей покупать вещи, вы можете отправиться с ней и понаблюдать в течение дня за ее работой. Систематически наблюдая за тем, какие методы она использует, чтобы увеличить продажи, вы сможете лучше понять процесс социального влияния.
Но как быть, если вас интересует процесс социального влияния вообще, а не пример из отдельного магазина? Что, если вас интересует, почему люди в целом уступают просьбам, начиная с просьбы голосовать за определенного кандидата до просьбы принять участие в благотворительном мероприятии? В такой ситуации у вас, вероятно, возникла бы проблема, потому что вряд ли в каждой из этих областей у вас найдутся друзья, готовые поделиться секретами своих наиболее эффективных техник.
Несколько лет назад с этой дилеммой столкнулся Роберт Чалдини. Его интересовали причины того, почему люди уступают разного рода просьбам. Более того, он думал, что изучить множество “успешных профессионалов в области уступок” было бы особенно поучительно, потому что позволило бы узнать, что заставляет людей отвечать утвердительно на просьбы. Однако Чалдини выяснил, что мало кто из практиков в области влияния хочет выдать профессиональные секреты, - возможно, они опасались, что снизят свою эффективность. Чтобы разрешить эту дилемму, Чалдини использовал другой тип естественного систематического наблюдения: включенное наблюдение. Это не просто наблюдение со стороны, включенный наблюдатель становится “внутренним” шпионом. Зачастую, анонимно и скрыв свое намерение, исследователь проникал в интересующие его области и изучал их изнутри.
Чтобы изучить профессии, связанные с уступками, Чалдини принял участие в программах: тренингах продаж, рекламы, программах по обучению фандрайзингу, паблик рилейшнз, рекрутинга и т.д., и старался усвоить уроки, передававшиеся успешными практиками своим подопечным. Во всех этих программах автор стремился найти параллели, общие принципы влияния, характерные для всех подобных профессий. На основании этой программы включенного наблюдения автор вывел шесть повсеместно применяющихся и успешных принципов влияния, к которым мы обратимся в этой рубрике:
• Обмен услугами. Любой человек охотнее уступает просьбе тех, кто сначала сам предоставил такие же услуги. Поскольку люди чувствуют обязанность ответить услугой за услугу, Чалдини обнаружил, что бесплатные образцы в супермаркетах, бесплатные визиты кампаний по уничтожению насекомых и подарки по почте от производителей или фандрайзеров - все это довольно эффективный способ добиться уступки в ответ на последующую просьбу. Например, по данным организации американских ветеранов-инвалидов, отправка по почте призыва к благотворительности дает 18% успеха, а приложение маленького подарка и адресная рассылка повышает успех до 35%.
• Обязанность/последовательность. Человек вероятнее совершит поступок, если считает, что он согласуется с его постоянными взглядами или новыми обязательствами. Например, компаниям, использующим метод сильного прессинга “дверь в дверь”, досаждала тенденция некоторых покупателей отменять сделку после того, как торговый представитель уходил и никто уже не заставлял человека делать покупку. На тренинге, в котором участвовал и Чалдини, несколько торговых компаний, применявших данную технику, утверждали, что им удалось в значительной степени справиться с этой проблемой при помощи уловки, усиливавшей чувство личной ответственности покупателя за сделку: торговые представители, вместо того чтобы детально записывать условия контракта, заставляли покупателя менять его условия.
• Авторитет. Люди больше стремятся следовать приказам или рекомендациям тех, кого они считают для себя авторитетом. Как отметил Чалдини, в людях настолько сильна тенденция следовать авторитетам, что много раз рекламодатели с успехом пользовались этой привычкой: они нанимали актеров, переодетых экспертами.
• Социальная валидация. Человек больше склонен принимать решение, когда его рекомендуют многие другие люди, особенно похожие на него самого. Производители пользуются этим принципом, когда заявляют, что их продукция быстро расходится и занимает самые высокие места по продажам. Чалдини обнаружил, что из всех 6 подмеченных им принципов стратегия усиления уступчивости, когда приводят в пример других людей, уже уступивших, используется чаще всего.
• Дефицит. Люди считают объекты и возможности более привлекательными для себя в такой степени, насколько эти предметы считаются недостаточными, редкими или их не хватает. Поэтому объявления в газете пестрят предупреждениями о том, что потенциальные покупатели могут упустить свой шанс: “Последние три дня”, “Предложение ограничено”, “Распродажа продлится всего неделю”. Некий особенно целеустремленный владелец кинотеатра ухитрился в свое рекламное объявление из шести слов втиснуть целых три призыва, основанных на принципе дефицита: “Эксклюзивный показ, длится недолго, быстро заканчивается”.
• Симпатия/дружба. Люди предпочитают говорить “да” тем, кого они знают и любят. Если вы сомневаетесь, что это так, вспомните об успешных действиях корпорации Tupperware, организующей домашние вечеринки. Эта корпорация не отдает свою продукцию на реализацию в магазин, а распродает через сеть, состоящую из соседей, друзей или родственников, которые выступают спонсорами вечеринки, а корпорация получает свой процент с прибыли. По данным интервью, проведенным Чалдини, многие приходят на вечеринки и приобретают продукты не потому, что им нужны контейнеры, издающие шипение, когда их открываешь, но из чувства симпатии и дружбы к спонсору вечеринки.
Для того чтобы убедиться в истинности наших наблюдений, нам нужно получить подтверждение из других источников: например, данные экспериментов и естественных наблюдений других ученых. К счастью, как мы увидим в этой рубрике, эксперименты и наблюдения подтверждают роль каждого из этих принципов в решении человека пойти на уступку. Так, в одном исследовании обнаружилось, что когда каждый из этих принципов применяли в магазине одежды, то продажи возрастали.